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曾经巨投十年、巨亏十年的科迪乳业,是如何摆脱困境的?

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发布时间:2019-12-01 18:50:43
来源:匿名

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如果一个企业家愚蠢地从事制造业,他就没有多少前途。

-科迪集团主席张庆海

温:新郭琦,本报记者,责任编辑:李静

2015年6月30日,深圳证券交易所响起了久违的钟声。它悠扬而深刻。

敲钟人是张庆海,60岁,科迪乳品公司董事长。在上市前的招待会上,张庆海再三说声“谢谢”,没有多说什么。30年前创业的老企业家,作为改革开放后的第一批民营企业家,他的故事充满曲折,长城资产(Great Wall Asset)陪伴他走过了最关键的10年。

“84派”始于900元

1985年,30岁的张庆海凑了900元钱,在禹城县开了一个小作坊——青海罐头厂。这位16岁的农民的儿子因贫困辍学,并在后期成为了生产队长,他没有创业的大目标。相反,他只是与命运抗争,打破“依赖天气吃饭”的束缚,改善与家人和亲戚的生活。

张庆海在他晚年写的一篇文章中描述了他创办自己企业的最初意图,这篇文章题为“要成为一个企业,一个人必须能够抵抗压力”当时,大多数企业都是在改革开放的前沿或城市里创办的。我们还在豫东平原的一个小村庄赶上了时代潮流。这是因为禹城县是全国贫困县,没有矿产资源,也没有其他优势。在这种情况下,如果你想发展,你必须首先找到自己的优势,或比较优势。因此,一开始,你想从廉价的农副产品加工业开始。"

在一个物质匮乏的时代,任何敢于第一的人无论做什么都会赚到钱。张庆海的罐头食品生意蒸蒸日上。他的罐头在华北市场很受欢迎。张庆海彻底改变了手工作坊模式,1989年大胆推出机械化生产线,完成了第一次大规模投资。

然而,就在此时此刻,中国经济下滑,通货膨胀相对严重。“投资已经到位,但无法发挥效益。这些产品在仓库里库存过多,给公司造成了致命的打击。在那种情况下,企业的现金流被打破了。当时没有钱,企业非常困难,几乎倒闭。”张庆海曾经回忆过这一点。

张庆海借钱继续生活,并选择坚持下去。他觉得这不是他自己能力的问题,而是大环境的结果。只要他活着,剩下的人就是国王。

那些年,由于经济疲软,成千上万的罐头食品企业倒闭,留下了一个巨大的市场。穿越凯恩青海罐头厂的机会来了。到1994年,其产值已超过1亿元。

科迪乳品公司董事长张庆海

经过这次磨砺,张庆海总结了两点:首先,你必须有耐心去创业。毫无疑问,你不能冲动。企业的老板应该有抗压能力。你抵御压力的能力有多强,一个企业能有多大?

没过多久,人们的消费观念就改变了,吃罐头食品已经成为过去。张庆海小心翼翼地使企业多元化。他着眼于当时刚刚在中国兴起的方便面行业,投资了一条年产3万吨的方便面生产线。

此时,“青海罐头厂”的名称已经变得有些“土”。因此,清海罐头厂更名为“高达商”科迪食品集团有限公司

1995年,科迪进入冷冻食品行业,1995年第一个在央视投放汤圆广告。科迪把民歌《卖汤圆》改编成:“卖汤圆,卖汤圆”。科迪的汤圆是圆的。”这使得科迪汤圆的品牌闻名全国,“科迪汤圆,团团团袁媛”的口号传遍了大街小巷。

此时,科迪汤圆的品牌认知度远远高于三全、失踪等。到目前为止,科迪速冻仍在被授予“中国汤圆工业化生产的创始人”和“小汤圆在中国速冻食品品牌方面走在前列”。

十年的巨额投资和十年的巨额亏损

1998年,曾在该村担任生产领导的张庆海表现出十足的进取心,认为成功来自“冒险”,并决定调整原有的产品结构,进入乳制品行业。在张庆海看来,牛奶是一个不朽的产业。随着消费水平的提高,牛奶将成为必需品。根据发达国家人均牛奶消费量,中国仍有很大的空间。

从一开始,张庆海就为科迪乳业设定了独特的发展模式:农业社区的统一建设和“六统一”管理的实施——即统一规划设计、统一育种品种、统一技术服务、统一疾病预防、统一污染控制和无害化处理、统一产品销售。

这种模式的想法是先建立奶源基地,然后是工厂,然后是市场——随着基地的发展,工厂发展,市场发展。

科迪的“先建立奶源基地”战略让他“投资十年,亏损十年”。

这与伊利、蒙牛等乳品企业的扩张战略完全不同。他们大多先建立市场,然后是工厂,没有基地。工厂建成后,大型乳品公司去购买当地的牛奶资源。因为中国没有这么多奶牛,而且因为当时整个乳制品行业的无序和不良竞争,疯狂的抢购自然会影响乳制品检测指标。为了使乳制品合格,添加一些东西成为一种必要——三聚氰胺是来源。

张庆海的逻辑有点像“筑起高墙,积累大量谷物,慢慢成为国王”。他想从源头上控制牛奶的质量。然而,与其他乳制品公司的短期战略相比,科迪的日常工作显然需要巨额投资。

一条10万吨牛奶的生产线需要3万头奶牛。换言之,10万吨的生产规模需要40-50亿元的基本投资,不包括运输和其他费用。

由于投资巨大,大多数乳制品公司不愿建立基地。此外,建立这个基地需要几年时间,所以它不愿意在这方面浪费时间和精力。由于对奶牛养殖基地建设的巨额投资,财政压力就像一只永远无法摆脱的巨兽,常常把科迪逼入困境。

然而,张海清一直坚持“必须为良好的乳制品加工建立乳源基地”的理念。他认为这条路是符合科迪现实的唯一选择:中原有一个巨大的市场,赢得中原的人将赢得世界。其他几个乳品巨头要么位于边缘地区,要么位于大城市,位于中原地区的科迪最终将以这种模式发展。同时,自建基地更有利于保证奶源质量,从而形成从奶牛养殖到乳制品加工销售的相对完整的产业链。

“中外管理”认为:这有点像京东和阿里之间的“自建物流”之争。刘董强已经建立了自己庞大的物流系统和快递团队,但由于这个原因,每年的社会保障支出高达60多亿元。多年没有盈利的刘董强说:“如果你外包劳动力或者少付工资,你一年至少可以多赚50亿元。”马云嘲笑这一举动,他认为为什么不外包可以外包的东西,专业人士会做专业的事情。

自称“不屈不挠”的张庆海几乎固执地奉行自建奶源基地的战略。科迪相当于速冻食品和其他产品的利润,并补贴乳制品行业的发展。用张庆海的话说,科迪“吃”了10年方便面,然后差不多“吃”了10年方便面。他将依靠方便面和速冻的发展来支持乳制品行业。

我不得不说,张庆海有感情,他的想法也很有价值:“如果一个企业想做大,不能投机取巧,就必须做扎实的工作。任何机会主义者都可能偶尔让你赚些钱,但这是不可能的。”

然而,科迪是一个典型的对金融“知之甚少”的制造企业。自1998年以来,科迪乳业在资本利用方面的短板使其进入了一个“十年巨额投资,十年巨额亏损”的时代。

资产深加工的“原材料”:3亿元贷款

中国长城资产管理有限公司成立之初,中国农业银行拨出100亿资本,其中一部分被项目债权所取代。然而,长城资产(Great Wall Asset)接管了科迪集团的债务,使得最初的农业银行贷款有可能转化为投资(债转股)。科迪就是在这里开始他的资本运营的。

由于建设奶源基地需要大量资金,科迪集团与中国农业银行商丘支行及其下属分行建立了长期业务关系。农业银行以短期、中期和小额贷款的形式向科迪集团发放营运资本贷款。截至2004年底,农业银行已向科迪集团发放了29笔贷款,总额3亿元,贷款期限为1-2年。

科迪现在已经有麻烦了。3亿元的短期贷款“停止”了其资本周转的呼吸系统,他的呼吸从未减缓。

2005年2月28日,长城资产通过与农业银行签订“贷款转让协议”完成科迪项目的转让,并从农业银行获得科迪集团3亿元贷款。

2005年3月,根据初步假设,长城资产和科迪集团签署了资产重组框架协议。双方同意中国农业银行将向科迪集团转让3亿元贷款给长城资产。同时,双方同意剩余债权年利率为5%,部分债权转为股权。

长城资产(Great Wall Asset)涉及科迪的债务,其目标是将其作为资本运营项目,帮助科迪嫁接资本市场,最终实现成功退出。

然而,谁会想到,漫长的10年上市之路经历了许多艰辛和曲折。

自2008年起担任长城郭蓉投资董事长兼长城资产郑州办事处总经理的夏晓灿告诉中外管理层:事实上,科迪集团批准3亿元贷款转让的前提条件是农业银行将为2亿元贷款提供后续支持。然而,转让后,农业银行的后续支持不到位,直接导致科迪集团资金安排计划的失败,进一步加剧了科迪的经营困难,从而使得与长城资产(Great Wall Asset)一起拟定的重组计划无法实施。

科迪的资本链本身非常紧,就像一个从未在金融游泳池被打败的孩子。他竭尽全力救自己。

年利率只有5%,科迪无法按时支付。"一笔3亿元的贷款相当于一张废纸,无法收回."当时参与科迪项目的长城资产审计部门高级经理卢邵青回忆说,科迪当时不合作,导致没有兴趣,重组无法推进。

从2005年到2009年,科迪的商业状况非常糟糕。奶牛基地在早期烧钱,自然没有足够的现金流。作为一名农民企业家,张庆海确实缺乏一些金融知识,可能没有同情心,主要考虑的是企业本身的利益。因此,他早期没有与长城资产郑州办事处沟通,这使得双方难以推进这项工作。

长城资产改变了科迪项目团队的许多成员,但仍然没有任何帮助。

2008年8月,长城资产郑州办事处总经理夏晓灿开始处理这笔棘手的科迪债务。

多年后,夏小灿仍然对当时的困难和障碍印象深刻:“企业的高级管理层缺乏财务知识。他们认为我们是来讨债的。他们根本不合作,沟通也不顺畅。对方不愿意透露企业的真实情况。科迪到底有什么问题?长城资产不知道真相,双方无法建立互信。公司的管理确实不太规范。治理结构不是特别健全。这基本上是家长式管理。一个人说了算。与此同时,公司的决策经常被重复,这让我们感到非常头疼。”

从科迪集团当时的股权结构可以看出,这的确是一个典型的家族企业:科迪乳业(Cody Dairy)和科迪冷冻业(Cody Frozen)都是科迪集团的控股子公司。张庆海和许云岫是科迪集团的实际所有者,持有该集团99.83%的股份。张庆海是科迪乳业和科迪集团的主席。科迪·弗罗斯特的董事长张少华是张庆海和许·云岫的女儿。同时,科迪冻结的29名自然人股东中,7名与张庆海和许云岫有关,5名是科迪集团的高级成员。

鲁邵青对科迪一丝不苟的管理风格印象深刻:有一次,在科迪公司的厕所里,他看到卫生监督经理竟然给董事会主席写信。"细节是不存在的,它的管理机制是可以想象的."

当时,张庆海可能没有区分资产公司和银行。科迪的不合作让长城郑州办事处的一些同事感到绝望。有些人说:既然我们不能谈论它,就起诉吧!

面对这样的说法,夏小灿觉得起诉是最无奈的方式,只会造成双方的损失。“你无法控制自己的决定,因为企业的不合作会造成负面情绪。此时你可能需要耐心,等待解决问题的时机。”夏小灿说。

“特种部队”的形成

经过四年的僵持,2009年9月,长城资产总部决定成立一个全职科迪工作组,由总部直接派人担任项目组长。时任投资管理部总经理的张亚山被委以重任。

同时,长城资产从郑州办事处挑选了三名同事参与项目团队的工作。总公司直接负责项目组的费用和管理考核。当时,分配到项目组的三个人都经过了仔细的筛选。从年龄搭配来看,一个是60岁以后,一个是70岁以后,一个是80岁以后。从专业角度来看,它们是法律、金融和行政。

长城似乎决心赢得它的资产,必须赢得这场战斗。

“当时,这笔准备金已经计算到1890亿元。每个人的期望都不高。他们只是认为他们最多能偿还一亿多元。我们随时准备起诉。”张亚山说。

然而,特别小组也注意到陷入困境的科迪集团并没有轻易放弃。一方面,他们招募人才,聘请专业人士来搭建科迪乳品(Cody Dairy)的平台。另一方面,它扩大了生产规模,增加了产品的品种,同时不断加大营销力度。科迪集团正显示出步入正轨的迹象。

“此时此刻,如果我们立即要求科迪集团偿还债务,这意味着他们刚刚恢复,他们将不得不立即承受巨大的现金流压力,并有可能再次陷入困境。”张亚山表示,当长城资产公司的领导了解到这种情况后,他们要求项目团队做好尽职调查和管理工作,并选择合适的时间提取现金。

当时,特种部队“无处不在”。只要他们喝牛奶,他们就会购买科迪品牌,甚至科迪方便面来“体验”。"因为科迪生产消费品,所以我们可以从消费者的角度来理解它."张亚山说。

2010年2月4日,长城资产与科迪集团签署合作意向书:长城资产通过债务置换方式获得科迪集团在拟上市公司科迪生物(Cody Biological)不少于20%的股权。科迪生物上市前,长城资产同意科迪集团应根据实际经营状况,在科迪集团的承受能力范围内确定年度还款金额,加快科迪生物上市后的还款进度。

“22511”计划发布

2010年3月15日,时任长城资产副总裁的周李尧来到科迪集团进行现场调研。这一天,周李尧详细考察了科迪集团的四大工业部门:科迪乳业、科迪生物学、科迪冷冻和科迪面条。同时,他与张庆海进行了充分沟通,并与长城资产郑州办事处和科迪项目组进行了讨论。

充分了解后,周李尧提议“数牛”。

科迪董事长张亚山(左一)、夏小禅(右一)、张庆海(右二)向时任实地调研副总裁的周李尧(左二)介绍了科迪集团的发展状况。此行促使周李尧制定了“22511”救援计划。

“当时,科迪集团的主要资产是农田和奶牛。它声称拥有10亿资产,但在最终评估中,如果进行破产清算,它将不到1亿。破产清算率不超过15%”周李尧哀叹道,所有实体都需要在专注于主要业务的同时进行财务思考。银行眼中的真实企业、资产公司眼中的真实企业、政府眼中的真实企业和真实企业本身眼中的真实企业都不同于这四个视角。如果没有财务思考,企业就有危机,最后怎么倒下都不知道。

周李尧直觉地认为,科迪项目需要首先保护其资产并实施真正的风力控制。抵押山林和农田肯定行不通,但另一方面,科迪应该有足够的时间“喘口气”和“慢下来”

"企业的现金流非常紧张,需要放松."检查和沟通的时间只有半天。周李尧像急转弯一样思考着。

对于这一决策过程,当时陪同周李尧研究的秘书王柏林回忆道:“在对公司整体业务进行回顾后,科迪团队发现公司未来仍有巨大的潜力和良好的发展机会,因为科迪在行业中仍有一定的地位。与此同时,周边市场相对认可科迪这个品牌,称之为商丘当地的衣食父母。因此,我们现在不能简单地抽血,我们必须与企业一起渡过难关。”

科迪集团当时有四大产业:科迪冷冻,在全国排名第一;科迪乳业仍处于布局投资阶段。科迪面业生产面粉、特种面粉、方便面和挂面,可以在河南省名列前茅。科迪生物(Cody Biology)主要从事优质高产奶牛的培育和育种,胚胎生物技术的研究和工业应用。

调查结束后,周李尧一行赶往机场。在机场,周李尧和特别小组成员当场举行了会议。在听报告的时候,他回忆起了他在调查过程中看到和听到的情况。就在登机前,周李尧给了特别小组的成员一串号码:22511。

换句话说,科迪集团的“2”子公司设立股权质押;转让“2”家子公司的股份(确保一家并争取一家),且不得超过目标公司总股本的20%;剩余债权将在“5”年内收回并实现1亿元;如果2家拟转股子公司中的“1”上市,科迪项目5年内保本增值的现金提取目标就可以实现;“1”子公司不能进入市场的,必须按照债权的全部本金和利息,在符合企业实际偿付能力的期限内实现退出清算的目标。

多年后,已经退休的张亚山仍然不假思索地谈论着“22511”:第一个“2”是抵押科迪冷冻和科迪面条行业的股份,这对化解金融风险起到了作用,因为抵押股份的价值远远大于3亿本金。科迪冷冻和科迪面条被选中的原因是这两个行业没有问题,它们是相对高质量的资产,不太可能上市。

“未来可以上市的另外两家子公司——科迪生物和科迪乳业,我们将进行债转股,但我们不能购买太多股份,因为一旦超过20%,它们将不得不在长城公司上市。”张亚山解释道:“剩余债权将在‘5’年内收回并实现1亿元,这意味着在5年内,我将努力收回1亿元,其他债权将慢慢收回。在实际实施中,长城资产在五年内收回1.3亿元。"

张亚山认为:这一缓释流动性的做法极有意义。实际上企业的流动性都不是特别好,如果强硬抽血,企业也就没有活力了。而在科迪项目中,可以按照其实际还款能力,拉长期限一点一点地偿还。减免利息也让企业松了一口气,

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